Идем с HR-цифрами к бизнесу
Коммуникация с бизнесом - одна из самых частых областей применения HR-бенчмаркинга. Давайте разберемся, какие вопросы и как можно обсуждать с бизнесом с помощью отчетов с бенчмарками.
Особенности первых лиц
Первые лица обладают рядом особенностей, которые во многом определяют, что они думают, о чем спрашивают и каким цифрам доверяют.

  1. Не всегда понимают реальную ситуацию на рынке. Сколько платят конкуренты, сколько нужно времени, чтобы закрыть вакансию, сколько нужно сотрудников в C&B и какова стоимость тренинг-дня при заказе внешних провайдеров? Высшие руководители редко погружены в эти вопросы на столько, чтобы давать точные оценки. Поэтому и возникает разница в восприятии ситуации бизнес-руководителями и HR-ами.
  2. Говорят на языке цифр и фактов. Бизнес оперирует цифрами, именно поэтому они вам и нужны. В первую очередь, нужно хорошо знать HR-показатели вашей компании. Во вторую очередь, вам потребуется информация о рынке и сравнение ваших цифр с конкурентами. Нет цифр? Нечего обсуждать. Вы окажетесь в ситуации "мнение CEO против мнения HRD".
  3. Не доверяют ненадежным источникам. Вы можете сколько угодно говорить, что "мы и так знаем", "есть информация от знакомых HR-ов" или "на конференции сказали". Вам могут просто не поверить. Вам могут сказать: "У меня другая информация", и так далее.
Естественно, все это некое обобщение. Возможно, ваши топы не требуют никаких цифр и никакой аналитики. Если это так, вам можно либо позавидовать (либо посочувствовать).

Возможно руководство вам полностью доверяет, верит что вы эффективны и дает ресурсы которые вам необходимы. Тогда вы используете бенчмарки не для коммуникации с руководством, а исключительно как ваш HR-инструмент. Но может быть и другая ситуация: у вас не спрашивают цифры, поэтому что руководство в принципе ничего особо не ожидает от HR-функции, а роль (и авторитет) HR-ов сведена к минимуму. Но никогда не поздно что-то изменить.
5 вопросов для обсуждения
Итак, мы поняли, почему возникает потребность во внешних цифрах. Давайте разберем конкретные вопросы, которые могут возникать и какие цифры для их обсуждения вам понадобятся.
1. Затраты на персонал и производительность труда
Фонд оплаты труда - одна из лидирующих статей затрат для многих бизнесов. Можем ли мы иметь более эффективную структуру затрат? - один из ключевых вопросов, который CEO обсуждает с HRD. Для предметного диалога вам понадобятся следующие цифры и бенчмарки:
  • Затраты организации в расчете на 1 работника
  • Затраты на персонал в расчете на 1 работника
  • Денежное вознаграждение/выручка
  • Затраты на аутсорсинг/затраты на вознаграждение
  • Доля переменной составляющей в денежном вознаграждении
  • Доля выплат, основанных на результативности в денежном вознаграждении
  • Норма управления

Для обсуждения эффективности вам потребуются метрики:
  • Выручка в расчете на 1 работника
  • Отдача от инвестиций в персонал
Разобраться, где можно безболезненно срезать "косты", а где не надо трогать "курицу, несущую золотые яйца", не всегда бывает просто. Зато, двигаясь в этом направлении, HR сможет показать реальную пользу для бизнеса, выраженную в круглых цифрах. Конечно, вам потребуется полная картина по внутренним расходам, аналитика рынка по зарплатам и тому подобное. Над финансовой моделью придется поработать, и если найдется "лишний жирок", вас будет ждать серия не самых приятных разговоров с его владельцами. Не готовы или не умеете делать эту работу? Так бывает. Но помните, что это влияет на вашу роль в компании и приоритетность HR-повестки.

2. Обоснование численности HR-подразделения
Вопрос численности и фонда оплаты труда HR подразделения также часто обсуждается с высшим руководством, особенно в "нежирные" или кризисные годы. Чтобы предметно вести дискуссию, вам помогут следующие метрики и, соответственно, бенчмарки по ним:
  • Затраты на HR-функцию в расчете на 1 работника
  • Коэффициент численности HR-функции в расчете на 1 работника
  • Затраты на вознаграждение работников HR-функции в расчете на 1 работника
  • HR-затраты на услуги провайдеров в расчете на 1 работника
  • Коэффициент численности общего центра обслуживания (ОЦО) HR-функции в расчете на 1 работника
  • Затраты на общий центр обслуживания (ОЦО) HR-функции в расчете на 1 работника
Метрики стоит смотреть в связке с HR-процессами, эффективностью и контекстом. Например, обсуждение может выглядеть так:
  1. "Да, у нас штат функции подбора больше, чем в среднем по рынку / по отрасли".
  2. "Но мы почти весь подбор делаем своими силами, и внешний бюджет у нас ниже рынка, а совокупные затраты на HR-функцию соответствуют медиане".
  3. "При этом наша эффективность выше рынка: мы платим по рынку, а закрываем вакансии быстрее и текучесть в первые 3 месяца у нас ниже рыночной".
Иногда имеет смысл использовать более специфичные метрики, отражающие нагрузку на HR-функцию, такие как количество открытых вакансий на 1 рекрутера.

3. Обоснование HR-бюджета
Обоснование HR-бюджета происходит похожим образом, вы обращаете внимание на пропорцию внешних (бюджет) и внутренних (штат) ресурсов каждой функции и сравниваете это с достигнутой эффективностью. В исследовании Human Capital Index мы даем бенчмарки по HR-бюджету и численности в детализации по следующим функциям:
  • HR-general
  • Организационное развитие
  • Кадровое планирование
  • Кадровый учет и администрирование
  • Расчет заработной платы
  • Подбор персонала
  • Адаптация
  • Обучение и развитие
  • Управление знаниями
  • Управление карьерой и преемственностью
  • Компенсации и льготы
  • Оценка и управление эффективностью деятельности
  • HR аналитика
  • Внутренние коммуникации
  • Вовлеченность персонала
  • Охрана труда
  • Другое
Ряд показателей говорят об объеме проделанной работы, и с их помощью также обосновывают затраты:
  • Охват управлением эффективностью
  • Количество часов обучения на 1 работника
  • Охват обучением
Не забывайте связывать затраты на HR с целями и планами бизнеса, динамикой бизнес-показателей и другим значимым контекстом. Если бизнес активно растет – вам нужно больше ресурсов на подбор. Если было много изменений в продуктах/процессов – у вас будут выше обычного затраты на обучение. Если вы автоматизировали какие-то HR-процессы, то сохранение затрат и численности HR-ов может вызвать вопросы.

4. Оценка эффективности HR-функции

Для оценки эффективности HR-функции используются следующие показатели:
  • Текучесть персонала
  • Коэффициент отсутствий
  • Укомплектованность штата
  • Коэффициент принятия предложений о работе
  • Средний срок закрытия вакансий
  • Доля работников, уволенных в течение 1 года после найма
  • Доля работников, уволенных в течение 3 месяца после найма
  • Текучесть преемников (резервистов)
  • Доля преемников (резервистов), получивших назначение на должность
Иногда перед HR-службой стоят цели по снижению затрат. Метриками эффективности в этом случае могут быть:
  • Затраты на обучение и развитие в расчете на 1 работника
  • Стоимость закрытия 1 вакансии
  • Стоимость 1 внешнего найма
Для сравнения не всегда корректно брать абсолютные значения. Многие часто и необоснованно почему-то привязываются к медиане по абсолютным значениям. Но контекст у всех разный, и вы могли начать изменения в компании с проблемной ситуацией. Тогда ориентиром может быть, например, динамика показателя ("да, у нас высокая текучесть, но она у нас снижается") или динамика показателя по сравнению с рынком ("мы снизили текучесть на 2%, в то время как на рынке текучесть выросла на 1%").

Также, как и в примерах выше, достижения нужно соизмерять с имеющимися ресурсами. Сложно ожидать, например, низкой текучести, если зарплаты сотрудников ниже рынка, ресурсы на обучение сокращены до минимума, управлением карьерой и преемственностью компания вообще не занимается. Не стоит забывать и о HR-стратегии – некоторые компании специально держат ряд показателей в зоне крайних значений, т.к. это отражает их подход к ведению дел.

Пример анализа связей показателей проиллюстрирован на картинке ниже.
5. Отстаивание приоритетов и HR-проектов
Цифры и бенчмарки помогают вам оценить ситуацию и донести результаты вашего анализа до руководства. А значит, обосновать ваши цели и приоритеты в работе. Выглядеть это может так:
  1. "Вот наша ситуация и наши текущие проблемы / возможности".
  2. "Мы хотим повлиять на эти показатели" (в идеальном варианте можно еще добавить, "это даст нам такой-то финансовый эффект").
  3. "Для этого мы запускаем такие-то проекты и инициативы".
Для кого-то это советы из серии "Капитан Очевидность", а кто-то еще не чувствует готовности к такому диалогу с первым лицом компании. Но даже самые продвинутые компании начинали с малого. Мы начинаем регулярно измерять некоторые HR-показатели, пробуем их анализировать и обсуждать с бизнесом. Получив (или не получив) первые выводы, мы понимаем, чего не хватает и дорабатываем свою систему аналитики. Пройдите несколько таких циклов вместе с бизнесом и вы увидите, как быстро вы найдете общий язык, и как много ценных выводов можно вытащить из аналитики.

P.S. По всем упоминавшимся в статье показателям мы предоставляем бенчмарки участникам исследования Human Capital Index (http://hr-benchmarking.ru/hci).