Обучение и развитие
Павел Безручко
Комментарий к результатам исследования Human Capital Index 2016






Вывод 1. Большинство исследованных корпоративных систем обучения (КСО) сегодня работают как организаторы процесса, а не как содержательные лидеры, методологи, носители лучших практик в области обучения и развития.

Павел Безручко
Управляющий партнер, ЭКОПСИ Консалтинг
Мы это видим исходя из количества создаваемых КСО документов и из того, что ключевым источником потребностей в обучении являются вводные от менеджмента. На практике это означает выполнение заявок/распоряжений, или запись пожеланий руководства.

Должны ли КСО быть больше во второй роли − содержательного лидерства, как, например, ИТ, юристы или финансисты в своих областях? Или нужна позиция аккаунт-менеджера по отношению к бизнесу (намеренно не использую сильно дискредитированное слово «бизнес-партнер»)? Или достаточно быть качественным каналом для внутренних тренеров и внешних подрядчиков?

На мой взгляд важно, чтобы топ бизнеса осознавал, какие вообще есть варианты задач для КСО и за что он «может хотеть платить КСО зарплату», какие их функции являются must have сегодня и завтра, а какие nice to have. Иначе говоря, нужно информированное, квалифицированное ожидание к КСО сверху. С учетом темпа изменения в организациях правильное суждение нелегко сформировать. Это отдельная и очень важная задача, где менеджмент нужно консультировать, помогать ему стать компетентным заказчиком. А с другой стороны, КСО должна иметь то, что реально предложить из экспертной позиции, если на нее претендует. Это вопрос к качеству и стоимости сотрудников КСО.

ВЫВОД 2. Из методов весьма популярны чтение и обучение на рабочем месте (51−74% самообучения/чтения и 40−60% обучения на рабочем месте). Очевидно потому, что позволяют задать максимально индивидуализированную траекторию обучения, приближенную к практике.

Хорошо ли управляются эти методы в КСО или, если совсем честно, управляются ли вообще и как должны управляться? Для меня ясно, что технологии управления самообучением и развитием на рабочем месте − очень актуальная и горячая тема, что подтверждают Джош Берзин и другие. Здесь, с одной стороны, у людей крайне мало навыков (умение читать, извлекая высокий КПД, умение самостоятельно практиковаться и оценивать результат, умение правильно запрашивать и получать обратную связь и т. П.). С другой стороны, неустойчивая мотивация/несформированная привычка к самообучению (например, Courserа многие бросают, не дойдя но конца). Актуально умение специалистов КСО разработать технологию поддержки самообучения − банальные напоминания в мобильный/многие другие более продвинутые инструменты поддержки, например создавать социальную среду, network, поддерживающий самообучение. И... учить самообучаться, давать конкретные инструменты для самообучения.

ВЫВОД 3. Про измерение по Киркпатрику уровни 3-4 − 38%. Даже близко не вижу такого в компаниях.
Думаю, это погрешность измерения, когда один-два раза использованный метод упоминается в опросе, а 90% компаний действительно на системной, регулярной основе используют только анкеты обратной связи и тесты знаний.
Измерение 3−4-го уровней Киркпатрика − это отличная тема для HR-аналитики. Если в компании есть регулярный процесс постановки целей, оценки достижений и компетенций, то именно через анализ этих результатов по целевым (обученным) и контрольным группам можно установить, применяют ли люди навыки и знания и влияет ли обучение на результат. Такой аналитике мешают, с одной стороны, плохое (хаотичное) состояние баз данных регулярной оценки сотрудников, с другой − пока недостаточные навыки HR-аналитики у специалистов КСО. В отдельных компаниях мешает плохое состояние самих процессов целеполагания и оценки. В этой теме есть большой ресурс и польза для бизнеса. У нас в ЭКОПСИ было много таких проектов в 2015−2016 годах.

Если мы посмотрим, как участники отвечали на открытый вопрос об оценке эффективности обучения, то увидим что мало кто (около 4%) анализирует Киркпатрика, кроме 1-го и 2-го уровней. Это совпадает и с нашими данными исследований. Большинство компаний не имеют НИКАКОГО обоснованного, опирающегося на цифры, а не на ощущения HR и руководителей представления о том, помогают ли их программы обучения менять поведение на рабочем месте и влияют ли на результаты деятельности. Неудивительно, что рынок тренингов сильно изгажен эмоционально-яркими, но содержательно-пустыми программами и тренерами-клоунами. Если оценивать эффект так, как его оценивает большинство клиентов, то иного не дано.

– Как можно прокомментировать данные о количестве работников функции обучения в различных отраслях?
– В финансовом секторе и фарме (она в РФ преимущественно sales, а не production) зависимость результатов деятельности от навыков людей несколько выше, чем в производственном секторе, где деятельность гораздо чаще можно свести к набору стандартных операций.

– В компаниях с низкой развернутостью процессов обучения, затраты на обучение 1 работника выше. Как это можно объяснить?
– Можно предположить, что низкая развернутость процессов (предполагаем, что регулярного процесса нет) ведет к тому, что компании больше тратят на подрядчиков, а при высокой развернутости экономят на масштабе и учат внутренними ресурсами.

– Наши данные говорят о снижении затрат на обучение персонала с 2013 года по отношению к выручке / ФОТ. Как вы можете прокомментировать эти данные?
Всерьез о снижении затрат на функцию обучения только на основе этих данных говорить сложно. Разброс от 2,3 (2013) к 0,9 (2014) от затрат на персонал можно объяснить различием в выборках исследования. Также могли повлиять и другие факторы: снижение доли могло произойти за счет того, что прочие затраты на персонал (например, ФОТ проиндексировали) росли опережающими темпами, а не за счет того, что расходы на обучения были физически урезаны. Если же расходы на обучение реально сокращались, то интересно, за счет каких статей – ФОТ, T&D, затраты на подрядчиков, иное? Этот вопрос явно требует более глубокого анализа.